相關數(shù)據(jù)顯示，施耐德電氣和德力西集團的這樁合資相當成功，即使開始的兩年，德力西電氣的銷售額也實現(xiàn)了每年25%~30%的增長，利潤則翻了一番。
　　
　　由于在德力西電氣的出色表現(xiàn)，朱海在2009年9月成為施耐德電氣位本土籍的中國區(qū)總裁。此后，他又主導了北京利德華福技術公司、雷士照明等多起并購，因此被媒體稱為“收購強人”。
　　
　　機遇：中國制造2025
　　
　　施耐德電氣以“收購 整合”的發(fā)展模式聞名全球，并且從不諱言這一點，就是因其本地化發(fā)展的程度很高。目前，施耐德電氣在中國擁有53個辦事處、30家工廠、8個物流中心、1個研修學院、3個主要研發(fā)中心、1個實驗室、700多家分銷商和遍布全國的銷售網(wǎng)絡。施耐德中國共創(chuàng)造了28000多個工作崗位。早在2011年，施耐德電氣的中國籍員工數(shù)量就已經(jīng)超過了美國和法國，這也是推行本地化發(fā)展的施耐德電氣在中國引以為傲的業(yè)績之一。
　　
　　朱海帶領的中國團隊在施耐德電氣的作用越來越重要，總部每一項重大決策都需要中國團隊的參與。
　　
　　施耐德電氣正在向著更深更廣的中國市場滲透，這表現(xiàn)在銷售上實施“城市覆蓋”計劃，在過去三四年，施耐德電氣在中國的城市覆蓋增加了100個以上，其中絕大部分都在中西部地區(qū)。目前，施耐德電氣在中國超過300個城市實現(xiàn)了銷售覆蓋，這一數(shù)字還在進一步增加中。
　　
　　此外，朱海帶領的施耐德電氣中國團隊，已經(jīng)瞄準了“中國制造2025”可能帶來的市場機遇，前文所及的與新奧能源的合資，就是其中的嘗試之一。
　　
　　“新奧能源本身是做燃氣的，我們是做電的，好像我們之間沒有關系，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的要求是全面的一體化的能源解決方案，這里面可能包括氣、電等等的需求，兩者的技術能使我們走到一起。”朱海近日公開表示。
　　
　　至于施耐德中國是否將圍繞“中國制造2025”進行更多布局，還需拭目以待。
　　
　　見證篇
　　
　　職業(yè)經(jīng)理人應代表企業(yè)利益
　　
　　施耐德和德力西當時的合資比例是50%：50%，在并購之前，有人告訴我?guī)讞l“箴言”：，跟溫州企業(yè)50%：50%的合資很難成功；第二，跟民營企業(yè)合資進行融合很難；第三，跟溫州的民營企業(yè)合資成功難。但是，這場由一個6人團隊參與整合一個5000人規(guī)模的民營企業(yè)的案例，在經(jīng)過兩三年的運行后，還沒有任何一個媒體評價說這是一場失敗的合資，無論是員工、當?shù)卣⑹┠蔚碌目蛻?，還是代理商都很滿意，我因此也很欣慰。
　　
　　在這場并購后，我們在員工方面做了很大的調(diào)整：公司的員工從合資天開始都變成了勞動合同制，當然承認歷史上所有的工齡。
　　
　　至于外界對我本人關于“溫州有權勢CEO”的評價，從某種角度來說真是這樣，因為在合資公司成立的天，就有200個“白領”沒有了工作，一年當中，500個供應商就減少了100個，因為我把所有產(chǎn)品都給了真正能提供產(chǎn)品的供應商。
　　
　　事實上，這200個“白領”都是德力西當時管理層的親戚，其中100多人都是經(jīng)理以上的職位。這樣的改革沒有一點“權勢”是做不到的，若沒有當時的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。