【工控中國 企業(yè)家風(fēng)采】作為國內(nèi)彩電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)維，在近幾年的發(fā)展中，既有突破創(chuàng)新也有困難和挑戰(zhàn)。針對創(chuàng)維自身發(fā)展，和國內(nèi)彩電行業(yè)，創(chuàng)維總裁提出了自己的看法。　　緩解彩電有效需求不足政府可以有所為
　　
　　記者：目前整體經(jīng)濟(jì)形勢不太好，GDP增長速度一直在下滑，對彩電業(yè)的影響很大。你作為我國彩電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，對當(dāng)前這種狀態(tài)有什么看法?
　　
　　楊東文：確實，彩電市場高速增長期已經(jīng)過去了，預(yù)計今年彩電銷量依然是4500萬臺，沒什么增長，甚至出現(xiàn)負(fù)增長。其實，這種增長疲軟狀況不僅出現(xiàn)在彩電行業(yè)，其他傳統(tǒng)家電企業(yè)也面臨尷尬處境，像冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)等白電企業(yè)都出現(xiàn)了市場下滑跡象。
　　
　　我認(rèn)為，這種局面的出現(xiàn)反映出兩個問題：，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的有效需求不足。一方面，一些消費者覺得該買的都買了，沒必要再買;另一方面，買不起的消費者仍買不起，收入水平過低或沒有購買通路，形成不了購買力。第二，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)造性的需求還沒有形成。雖然新的需求也在高速增長，例如文化需求、體育需求和娛樂需求等，但它們吸引勞動力、貢獻(xiàn)GDP的程度還無法取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對GDP的作用。
　　
　　在有效需求不足和新的需求還沒有形成的過程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場需求不足主要表現(xiàn)為供給過剩，所以現(xiàn)在整個彩電行業(yè)都在講轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)升級。目前，技術(shù)創(chuàng)新主要體現(xiàn)在OLED顯示技術(shù)的突破上，而商業(yè)模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在能否形成有效的內(nèi)容服務(wù)。如果彩電企業(yè)能夠通過技術(shù)創(chuàng)新讓產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，讓消費者覺得家里的彩電落伍了，那么就可以提升消費者更新?lián)Q代的動力。當(dāng)然，彩電企業(yè)也可以通過增加出口投資來解決供給過剩的問題。
　　
　　從宏觀層面看，在解決有效需求不足的難題上，國家也有更多的文章可做。此前，家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補(bǔ)貼、以舊換新等政策對促進(jìn)消費起到一定的作用。除了花錢之外，其實國家還可以通過政策推動產(chǎn)業(yè)升級，讓消費者形成有效需求，變成生產(chǎn)力。
　　
　　以國家政策為例，我們可以學(xué)習(xí)美國通過立法程序規(guī)定模擬信號退出市場的具體時間，用市場手段推動產(chǎn)業(yè)升級，創(chuàng)造有效需求。而不是讓落后的模擬信號技術(shù)反過來要求數(shù)字電視必須有高頻頭，增加成本。我的建議是，國家應(yīng)該通過政策推動將模擬信號強(qiáng)制轉(zhuǎn)換為數(shù)字信號，甚至轉(zhuǎn)向高清信號，這不僅能夠釋放一些有效需求，還能帶動終端產(chǎn)品以及數(shù)字內(nèi)容、文化產(chǎn)業(yè)的升級。我們都知道彩電是耐用消費品，我國彩電推薦使用年限是7年，如果電視使用超過7年，因電視產(chǎn)生的一系列問題，責(zé)任可以不在廠家，廠家可以不予理會，能否將這一標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制施行?如果可以，也能夠讓制造業(yè)產(chǎn)生更新?lián)Q代的需求。
　　
　　此外，有效需求不足還有一部分原因是有些人收入過低，買不起電視。這涉及收入分配結(jié)構(gòu)的問題，我覺得可以通過調(diào)整稅費增加低收入階層的收入，而且現(xiàn)在物價上漲過快，調(diào)整稅費制度也理所應(yīng)當(dāng)。
　　
　　總之，面對目前有效需求不足帶來的經(jīng)濟(jì)低谷，國家還是可以采取有效的方式加以緩解。
　　
　　OLED是升級技術(shù)回避不明智
　　
　　記者：幾年前就說彩電業(yè)的寒冬到來了，現(xiàn)在還在說彩電業(yè)的寒冬。其實這幾年我國彩電業(yè)一直保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。從這個角度講，與你講的我國彩電業(yè)有效需求不足的觀點看上去有點矛盾?
　　
　　楊東文：不矛盾。因為彩電畢竟是一個技術(shù)產(chǎn)品，除了國家政策推動產(chǎn)業(yè)升級之外，它本身技術(shù)的變革也是產(chǎn)業(yè)升級，例如，從CRT到平板，再到LCD、PDP，以及現(xiàn)在智能電視，都與相關(guān)技術(shù)的發(fā)展相關(guān)。但是人類的需求是一樣的，耐用消費品不像快速消費品，買了之后至少要用好幾年的。
　　
　    記者：你認(rèn)為彩電業(yè)未來具有革命性的、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向起到關(guān)鍵性作用的技術(shù)有哪些?
　　
　　楊東文：我覺得有兩條路線：條路線是顯示技術(shù)。目前，大家都比較看好OLED顯示技術(shù)，不管從它的色彩還原度、響應(yīng)速度，還是清晰度、超薄、超清等，都超越了此前的一些顯示技術(shù)。而且這些特性也決定它將在手機(jī)、手表、電視、車載、醫(yī)療器械等方面擁有非常廣闊的應(yīng)用空間。只是現(xiàn)在大尺寸OLED顯示屏供貨量不足，還沒能形成主流。也有人認(rèn)為，3D顯示技術(shù)是顯示的未來，但目前來看，它比OLED顯示技術(shù)更加不成熟。所以我認(rèn)為，目前更有可能產(chǎn)業(yè)化、市場化的技術(shù)應(yīng)該是OLED顯示技術(shù)。第二條路線是智能化。借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，電視成為一個智能化終端，人機(jī)交互得到不斷改善，后端的內(nèi)容也得到不斷豐富。目前，大家還處于探索期，沒有形成一種比較成熟的商業(yè)模式。正是因為看到這樣一個未成形的市場，大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才會涌進(jìn)電視行業(yè)。但是推動OLED顯示技術(shù)發(fā)展的還是以硬件廠商為主。
　　
　　記者：從CRT到LCD是革命性的顯示技術(shù)，所有電視都要替換掉。但是現(xiàn)在液晶電視也在進(jìn)步，到年底大概有近10條8.5代線即將投產(chǎn)，而如果OLED顯示技術(shù)是未來方向，是不是與投資有些沖突?
　　
　　楊東文：存在這個問題。這有點像當(dāng)年很多企業(yè)表示要做“CRT的后守護(hù)者”一樣，但是終還是守不住。所以新的顯示技術(shù)終能否顛覆掉舊的顯示技術(shù)要取決于新的顯示技術(shù)的競爭力，例如價格、技術(shù)指標(biāo)等等。因為消費者購買產(chǎn)品時是非常理性的，只要價格合適，性價比高，技術(shù)指標(biāo)又更先進(jìn)，就會選擇購買。
　　
　　當(dāng)然，你說的這種情況會造成一定的延遲性，但它不能扭轉(zhuǎn)整個顯示技術(shù)的趨勢。雖然目前主流還是LCD顯示技術(shù)，但是從各個指標(biāo)來看，能代表未來的還是OLED顯示技術(shù)?，F(xiàn)在OLED顯示技術(shù)的缺點是良品率不高，導(dǎo)致產(chǎn)量和市場供應(yīng)不足。如果OLED顯示能提高良品率，將非常有競爭力。因為OLED顯示沒有背光環(huán)節(jié)，是自發(fā)光的，在材料成本上是有競爭力的。在工藝上它是采用真空蒸鍍的方法將金屬粉沉淀在玻璃基板上，但是金屬粉很貴，又難以沉淀均勻，會導(dǎo)致一些浪費，所以造成大尺寸OLED面板的良品率不高，在這方面小尺寸OLED面板已經(jīng)沒有問題了。所以O(shè)LED擁有成本優(yōu)勢，只是現(xiàn)在沒有把價格降下來。
　　
　　記者：是不是可以說中國OLED技術(shù)水平與國外相差無幾?
　　
　　楊東文：目前，在小尺寸上是齊頭并進(jìn)的，在大尺寸上韓國LGD比較靠前。這跟LGD的決心有關(guān)，它把一整條8.5代線改造成OLED面板生產(chǎn)線。為什么大家放心投OLED顯示技術(shù)呢?因為OLED投資有一個好處是原來在LCD上的投資不會全部浪費，它會增加一些工藝環(huán)節(jié)，也會減少一些工藝環(huán)節(jié)，增加一些設(shè)備，也會優(yōu)化一些設(shè)備，但不會用不上。
　　
　　中國企業(yè)適合專業(yè)化整合但小米模式言勝尚早
　　
　　記者：目前大家都在提出創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，但對整機(jī)企業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動的核心點在什么地方?畢竟對整機(jī)企業(yè)而言，需要創(chuàng)新的地方似乎都是別人的，比如屏和芯片。
　　
　　楊東文：創(chuàng)新驅(qū)動終目的是滿足消費者的需求，讓消費者購買。我們不是面板廠商，也不是芯片廠商，而是一個整機(jī)廠家，所以創(chuàng)新驅(qū)動主要集中在品牌、市場以及應(yīng)用開發(fā)上。技術(shù)創(chuàng)新一方面是技術(shù)突破，改變原有產(chǎn)品的形態(tài)，使其更符合消費者的潛在需求;另一方面通過多種技術(shù)的整合，挖掘消費者新的需求。針對消費者這兩種需求，整機(jī)廠商有兩條道路可走，要么像三星一樣，垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合芯片、面板和整機(jī)，TCL也想走這條路;要么只做整機(jī)，其他則采取供應(yīng)鏈整合的方式。后者又可分為兩種合作方式，一種是生意上的簡單合作，因為你的比較便宜、比較好，我就買你的;另一種則采取深度的供應(yīng)鏈策略，例如，我們?nèi)牍蒐GD，雙方可以做一些聯(lián)合實驗室，采用一種戰(zhàn)略合作的方式。不管是垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合，還是只做整機(jī)，都有成功的案例。垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合做得比較好的有三星和LG，而供應(yīng)鏈整合比較成功的有蘋果。
　　
　　我發(fā)現(xiàn)，市場越大，供應(yīng)鏈整合越普遍，而在一些小市場更有可能走垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合的道路。以全球大消費市場的美國為例，它們非常講究全球產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化整合，芯片、面板和整機(jī)都是分開生產(chǎn)的?；谌丝诨鶖?shù)和不斷增強(qiáng)的國力，中國已經(jīng)是全球重要的消費市場，將來還可能成為全球大消費市場，所以我認(rèn)為，中國將來走向全球?qū)I(yè)化整合道路更佳。
　　
　　記者：現(xiàn)在大家都比較認(rèn)可小米模式，就是以小米為核心，整合形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，但在這一模式下彩電整機(jī)好像是被別人整合了。有人認(rèn)為，小米模式與整機(jī)企業(yè)相沖突，你怎么看這個問題?
　　
　　楊東文：我覺得此一時彼一時吧。作為一個企業(yè)，小米是否成功目前還沒有得到財務(wù)上的認(rèn)可。小米目前在市場上好像得到認(rèn)可，但能夠持續(xù)多久還很難講?，F(xiàn)在大家都在講生態(tài)圈，小米生態(tài)圈、樂視生態(tài)圈，我覺得這些生態(tài)圈能否成功還不好說。這背后隱含很多因素。，要看市場是否足夠大;第二，不僅要看在全球市場的技術(shù)號召力，還需要看文化的號召力。
　　
　　再回到小米親自做硬件進(jìn)行生態(tài)整合這種方式，我覺得它所做的整合更主要是一種營銷手段。因為與蘋果相比，它沒有自己真正的操作系統(tǒng)，只是一個UI，我們現(xiàn)在使用的操作系統(tǒng)依然以安卓和iOS為主。同時，它自己親自做硬件，其實和其他合作伙伴不是真正的合作關(guān)系而是競爭關(guān)系，樂視生態(tài)圈也有這個問題。
　　
　　到目前為止，小米比較成功的還只是手機(jī)，其他的一些產(chǎn)品有可圈可點的地方，但是不是成功的模式，還有待觀察。
　　
　　媒體和專家在評判小米模式時應(yīng)該理性和嚴(yán)謹(jǐn)，要在事情有眉目之后再評判。而不是還在發(fā)展過程中就妄加判斷。
　　
　　國際化是重點創(chuàng)維未來將走資本性增長模式
　　
　　記者：創(chuàng)維一直專注做彩電，近些年開始涉入白電。中國企業(yè)在穩(wěn)健發(fā)展的同時，也在不斷的做大做強(qiáng)。創(chuàng)維并購東芝白電是外延式增長，你覺得創(chuàng)維未來發(fā)展更多的是內(nèi)生增長，還是外延式增長呢?
　　
　　楊東文：企業(yè)早都是靠經(jīng)營性增長，從某一產(chǎn)品或者某一項技術(shù)出發(fā)，進(jìn)入某一個細(xì)分市場，終成為該市場品類的領(lǐng)軍企業(yè)，一旦成為品類老大就一定會出現(xiàn)增長瓶頸。因為市場環(huán)境和政府監(jiān)管都不會讓你吃獨食，你多只是一個領(lǐng)頭羊，一家企業(yè)不可能吃掉一個行業(yè)，即使是蘋果那么強(qiáng)大的企業(yè)，也只吃掉智能手機(jī)市場的一部分。所以一個經(jīng)營性增長的企業(yè)一定會碰到天花板。
　　
　　經(jīng)營性增長的企業(yè)會有危機(jī)感。隨著技術(shù)發(fā)展，市場需求不存在了，經(jīng)營性增長就難以維持。例如，柯達(dá)膠卷做成行業(yè)老大之后，反而破產(chǎn)了。所以靠經(jīng)營性增長的企業(yè)做到一定程度后，尤其是做到市場品類的前三名時必然會考慮涉足其他領(lǐng)域，會考慮產(chǎn)品外延，考慮資本性增長。
　　
　　而外延式增長也有兩種介入方式，一種是企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)拿出一定的預(yù)算做一個新的品類;還有一種方式就是通過并購。我覺得創(chuàng)維在強(qiáng)調(diào)經(jīng)營性增長的同時，必然會驅(qū)動資本性增長的輪子，因為資本性增長是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必由之路，尤其是在企業(yè)做到行業(yè)領(lǐng)先地位的時候。創(chuàng)維的經(jīng)營策略一定是堅持經(jīng)營性增長，把本業(yè)做強(qiáng)做大的同時會走資本性增長之路。所以我們提出經(jīng)營性增長和資本性增長兩輪驅(qū)動的經(jīng)營策略。實踐這一經(jīng)營策略有兩種路徑：，我們在保持經(jīng)營性增長的同時用資本性增長的手段，把主業(yè)從國內(nèi)拓展到國際市場，也就是從國內(nèi)老大做到全球老大，通過國際化拓展創(chuàng)維原有品類，獲取更多的國際市場。第二，在做大主業(yè)的同時實現(xiàn)多元化，所以我們涉入白電領(lǐng)域。當(dāng)然，這還與產(chǎn)業(yè)升級密切相關(guān)。無論是白電還是黑電，現(xiàn)在都處在智慧家庭或智能家電的轉(zhuǎn)型階段。
　　
　　因此，我們要重新梳理創(chuàng)維的發(fā)展思路，首先，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，就是智能家電和智能家庭。其次，我們的經(jīng)營手段是采取經(jīng)營性增長和資本性增長兩輪驅(qū)動。再次，我們的戰(zhàn)略路徑是國際化、智能化和多元化。在堅持這3點的同時，我們還堅持把專業(yè)化做強(qiáng)，即原來提的核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。
　　
　　我們一直圍繞視聽產(chǎn)業(yè)布局。創(chuàng)維除了做B2C市場以外，還在開拓B2B市場，不僅專注電視這塊屏，還向安防、醫(yī)療、商顯等拓展。另外，我們也布局了存量市場，建立數(shù)字公司，為不愿意換掉顯示屏的消費者提供機(jī)頂盒。圍繞核心產(chǎn)業(yè)，為了不斷做強(qiáng)，我們集合了智能化技術(shù)，包括人機(jī)互動、后臺運(yùn)營等，把這些技術(shù)應(yīng)用到白電，這就讓我們的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了，所以我們才涉足冰箱、空調(diào)，我們涉足白電跟原來靠白電起家的企業(yè)并不同。
　　
　　記者：創(chuàng)維風(fēng)格一貫比較穩(wěn)，一步一個腳印往前走?，F(xiàn)在靠資本性增長進(jìn)行多元化拓展，也是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的拓展而不是跨越式的。除了圍繞視聽產(chǎn)業(yè)來布局之外，你還能透露一些創(chuàng)維的國際化信息嗎?
　　
　　楊東文：我認(rèn)為現(xiàn)在國際化的機(jī)會越來越大，創(chuàng)維從兩個方面看待國際化。一個從硬件上來講，我們與東芝合作，涉入白電，是想借用它的技術(shù)，迅速提升我們產(chǎn)品的競爭力。同時，我們運(yùn)用智能化的能力提升白電產(chǎn)品競爭力。我們的白電產(chǎn)品有非常大的躍升，因為在白電機(jī)械技術(shù)上我們有東芝的技術(shù)，又有創(chuàng)維自己的智能化技術(shù)，所以我們白電產(chǎn)品推出市場非常快，有一種彎道超車的感覺。在硬件上，目前我們比較關(guān)心應(yīng)用技術(shù)能跟進(jìn)行業(yè)的高等級。如果有這樣的并購機(jī)會或者合適的技術(shù)團(tuán)隊、品牌，我們是不會錯過機(jī)會的。
　　
　　從技術(shù)上來說，我們非常關(guān)注智能化，包括物聯(lián)網(wǎng)、后臺應(yīng)用平臺、傳感技術(shù)等，希望通過技術(shù)升級來不斷提升我們的硬件體驗。無論是國內(nèi)的公司還是國外的，涉及這方面技術(shù)的，我們都會非常關(guān)注。
　　
　　當(dāng)然，為了加快國際化步伐，我們對品牌、渠道也特別關(guān)注。我們國際化策略是先亞洲后非洲，然后是歐洲、南美洲，后才是美國。如果能在當(dāng)?shù)卣业揭恍┢放粕?、渠道商，能迅速開拓國際化市場，并建立我們的國際化銷售團(tuán)隊，我們是不會錯過這樣的有利機(jī)會的。我們已經(jīng)在非洲和歐洲布局了，下一步考慮南美洲、亞洲。但是創(chuàng)維比較謹(jǐn)慎，我們已有的幾次國際并購都是“先戀愛后結(jié)婚”，先做三五年的生意，等建立起一定信任度之后，我們才會進(jìn)行并購。
　　
　　記者：國家提出“一帶一路”戰(zhàn)略，對彩電企業(yè)來說是一個很好的機(jī)會。目前來看，有兩種模式可走，像海爾模式，所有的工廠、渠道、市場基本上靠自己做;第二是像TCL、聯(lián)想，進(jìn)行大量并購。這兩個模式各有利弊，你怎么評價?創(chuàng)維未來如何做?
　　
　　楊東文：首先，像TCL、聯(lián)想的并購模式要看機(jī)緣巧合，但創(chuàng)維比較謹(jǐn)慎，一是要買得實在;二是前期要有戀愛的過程，這樣可以避免它們前期所犯的大規(guī)模團(tuán)隊整合的難題。其次，像海爾這種完全靠自己做的方式，我們會放在供應(yīng)鏈上。例如，工廠的管理、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等都要堅持用自己的團(tuán)隊。不管是歐洲工廠，還是與東芝合作的工廠，都是采取這種模式。它們工廠管理都很強(qiáng)，但也有問題，所以創(chuàng)維會把這兩種方式進(jìn)行綜合應(yīng)用，取長補(bǔ)短。
　　
　　我覺得管理企業(yè)沒有對和錯，需要一定的摸索和嘗試，雖然在這過程中會犯一些錯誤，但創(chuàng)維會更加謹(jǐn)慎一些，我們會避開大賭大贏的方式，選擇更加穩(wěn)健的方式。