競爭之道，貴在知己知彼。只有合競爭圈整體狀況，根據(jù)自身實際優(yōu)勢，采取對應(yīng)的策略，才能克敵制勝，贏得市場。
農(nóng)業(yè)數(shù)萬家，各個各的實際情況。但從品牌之勢來說，分為*、強、均衡等多種狀況。不同的狀況有不同的競爭策略，采取對了策略，才能進入競爭的制勝境界。
目前來看，農(nóng)業(yè)競爭制勝境界分為五種：
一、不戰(zhàn)而屈人之兵
競爭并非必須貼身肉搏，刀刀見紅，能運籌帷幄，決勝千里就是不戰(zhàn)而屈人之兵的競爭境界。
該境界總體看分為*型和競合性。
*型企業(yè)主要表現(xiàn)是在行業(yè)內(nèi)無論品牌度還是勢能，通常都無人能出其左右。在這種背景下，農(nóng)業(yè)要做的不是常見的不斷攔截競品等直接競爭手段，而是通過在品牌產(chǎn)品等對消費者需求的滿足，持續(xù)前進。
方圓客戶中山水出在廣東市場，zui初希望通過農(nóng)貿(mào)市場連鎖模式與小的水產(chǎn)企業(yè)爭奪市場，受到行業(yè)嚴(yán)重抵制。后來在方圓仔細調(diào)研市場后，提出*戰(zhàn)略，提出平衡魚概念，在有效維持農(nóng)貿(mào)市場同時，更加大力度開發(fā)酒樓等的推廣，走出了一條雙線并進，面向市場的成功升級之路。
從本質(zhì)上，中山水出正是放棄競爭，模式創(chuàng)新的競爭之路。
與中山水出不同的是，河南鐵棍山藥的代表偉康是競合競爭的代表。之前，作為*，偉康因為在行業(yè)素有影響，所以“鐵棍”商標(biāo)被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)肆意模仿，競爭混亂，偉康只好邊發(fā)展邊與眾多企業(yè)打官司，維護自己的合法權(quán)益。但在方圓介入后，提出了一整套運營戰(zhàn)略，近年，偉康研究競爭形勢后，改變策略，不再與當(dāng)?shù)匦∑髽I(yè)競爭，而是通過協(xié)會，大度讓出“鐵棍”商標(biāo)，由當(dāng)?shù)罔F棍山藥企業(yè)公用。在這個基礎(chǔ)上，偉康作為老大，帶領(lǐng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對山東、河北的偽“鐵棍”進行全面的打擊，走出了以競合改變競爭的優(yōu)勢道路，成功維護自身權(quán)益形象同時，也樹立起了“正宗鐵棍”的產(chǎn)業(yè)屬地大旗，經(jīng)濟效益好，也贏得了行業(yè)尊敬，成為名副其實的。
在各地，很多，遭遇到的小企業(yè)競爭也很多，但究竟適不適合用“不戰(zhàn)”的戰(zhàn)術(shù)要視自身實際而定。無疑的是，如果條件方方面面都能讓企業(yè)不戰(zhàn)卻收益更多，不戰(zhàn)才是上策。
二、參于競爭贏得競爭
畢竟是少數(shù)，對于從實力來說略比競爭對手高得企業(yè)，參與競爭才能贏得競爭。
參與競爭有行業(yè)和企業(yè)兩大系統(tǒng)要考量。從行業(yè)來說，必須是消費成熟而尚未位置固定的；從企業(yè)來說，要注意選擇競爭對手。
方圓客戶金路易，作為順義區(qū)農(nóng)業(yè)，北京市上市后備企業(yè)，在速凍產(chǎn)品市場上面臨很多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。面對這樣的競爭形勢，金路易迅速亮劍，應(yīng)用品牌制勝策略，提煉了十八道工藝，用賣點配合強勢的終端策略，實現(xiàn)了對眾多小品牌的強勢打擊，成為北京市場速凍的*。
在這一過程中，金路易成功的核心并非有相對競爭對手非常大的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于面對前有三全、思念等*，后有地域品牌的復(fù)雜競爭局面下，能避開價格、*等簡單方式，從品牌高度果斷主動出擊，實現(xiàn)對市場的控制。
當(dāng)然，其中還包括市場趨勢、消費認(rèn)知等的判斷，在完成全面把握后，正確的主動出擊策略自然就讓金路易如虎添翼，迅速突破重圍了。
三、橫向營銷，跳出競爭
從農(nóng)業(yè)的實際看，從上向下正面進攻存在，但更多的是從下向上進攻。這是，采用參與、謀略進攻就容易陷入重圍，因此，當(dāng)實力稍遜或與對手相當(dāng)時，就有必要采用橫向競爭。
橫向競爭本質(zhì)上側(cè)翼進攻，是一種跳出競爭的競爭方法。御食苑是北京的一家小吃制造商，長期以來一直和紅螺相持并在實力上略遜于對手。如果發(fā)動正面的價格等攻擊戰(zhàn)，勝算并不大。在方圓介入后，經(jīng)過調(diào)研，正確分析形勢，*同意且強化了不與競爭對手硬拼的戰(zhàn)略思想。根據(jù)御食苑屬于特產(chǎn)、地處北京無法走出區(qū)域等實際情況，創(chuàng)新性地提出了“*休閑小吃”的全新概念，既吻合地處北京的身份，也保證了走出區(qū)域的勢能。正是在新概念的支撐下，輔助系統(tǒng)的傳播和市場策略，御食苑跳出競爭，迅速形成全國勢能，實力上遠遠超過了紅螺等既有競爭對手。
當(dāng)然，橫向競爭的方法并不僅僅品牌差異化一條道路，還可以模式制勝、強化終端等。只要根據(jù)實際，避實擊虛，就一定能四兩撥千斤。
四、整合借勢，防守反擊
實際不同，策略有異。在農(nóng)業(yè)市場競爭中，還有一種情況是，企業(yè)并不大，面對的競爭對手又遠遠在自己之上，如果僅僅橫向競爭，勝負難料，這時就需要集中兵力攻其一點。而這就是整合借勢，防守反擊策略。
該策略呈現(xiàn)的境界是在點上借勢。河北金農(nóng)是一家有機蔬菜企業(yè)，意欲進北京，但強手如林，且行業(yè)本身市場認(rèn)知尚未*成熟。觀勢知人，方圓根據(jù)金農(nóng)實際，提煉“高原菜”概念，生動化突出有機特點。針對市場不成熟的實際狀況，方圓釜底抽薪。根據(jù)只有少數(shù)人會消費價格昂貴的有機菜情況，不與競爭對手爭奪大眾市場，集中力量開發(fā)“兒童菜”，滿足當(dāng)前社會注重兒童的實際消費心理。配合合理的渠道配置，和小眾的傳播人群，高舉高打集中于一個細分市場，從而把鐵板一塊的市場打開了一個缺口。
在執(zhí)行該境界時，方圓認(rèn)為，關(guān)鍵是找對點，借對勢，只有這樣，才能一線千軍，翻江倒海。
五、自我競爭，屏蔽競爭
不管運用怎樣的競爭策略，zui終的目的是要把企業(yè)做大。但企業(yè)做大并不意味著不存在競爭。企業(yè)在，競爭在。在企業(yè)做大以后，無論是，還是已經(jīng)寡頭壟斷，zui重要的是自省。這時，就需要通過自我競爭來屏蔽競爭。
可口可樂夠大了，但依然每年在不停地發(fā)動市場攻略；肯德基已經(jīng)*，依然不停地研發(fā)新品，以適應(yīng)市場需要。
農(nóng)業(yè)同樣也是這樣，就算已經(jīng)是區(qū)域的老大，就算行業(yè)中已經(jīng)沒有任何威脅和阻礙，但不進則退，這時，就要放下簡單地和同行的競爭，去持續(xù)地開發(fā)消費者心智。
所以綜上所述李明利（中國農(nóng)產(chǎn)品牌營銷*人）認(rèn)為：只有根據(jù)消費者需求，不斷自我否定，推出新品，不斷地根據(jù)實際與消費者互動，主動升級，大才能持續(xù)大下去，真正像條龍一樣，飛翔在競品、消費者心靈的上空。
