給您講一則有趣的小故事： 
      前蘇聯(lián)*勃列日涅夫訪問美國時，大批美國人到機(jī)場歡迎他。勃列日涅夫問美國總統(tǒng)：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我的？”美國總統(tǒng)回答：“凡是來歡迎你的人，都能得到5美元的獎勵。”后來，美國總統(tǒng)到蘇聯(lián)訪問時，成千上萬的蘇聯(lián)人在從機(jī)場到莫斯科市內(nèi)的道路上夾道歡迎。美國總統(tǒng)問勃列日涅夫：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我的？”勃列日涅夫回答：“凡是不來歡迎你的莫斯科人，每人罰款5盧布。”
      讀完，大家通常會會心一笑。然而，故事中所蘊(yùn)含的兩種管理模式卻引起我們的深思。一種是激勵型引導(dǎo)措施，一種是懲罰型強(qiáng)制措施，究竟哪一種更好一些，如何才能更有效地實(shí)施獎與懲這兩種管理呢？
      作為企業(yè)管理層，當(dāng)然希望迅速地達(dá)到期望的結(jié)果。作為員工，則希望這是一個和諧的與我們有利的過程。兩者的角度不同，觀點(diǎn)便很難一致，因此，需要我們以一個中立的態(tài)度去看這個故事。前一種方式，它從一定程度上調(diào)動了參與者的主觀能動性，且愿不愿意拿這5美元，*出于自愿。因此，大批美國人到機(jī)場歡迎勃列日涅夫，然不足“成千上萬”。后一種方式則是讓參與者有逃避懲罰的情緒，于是，有“成千上萬”的蘇聯(lián)人從機(jī)場到莫斯科市內(nèi)的道路上夾道歡迎美國總統(tǒng)，其中當(dāng)然也包括那部分原本自愿的參與者。我們之所以會心一笑，是因?yàn)?ldquo;獎”與“罰”原是這樣的兩柄雙刃劍。
      管理是一個系統(tǒng)的概念，不能狹義地只針對員工。既是雙刃劍，就要找到互補(bǔ)和平衡之處。管理者困擾在于：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下，沒有創(chuàng)造力和進(jìn)取心，因此需要一套績效管理機(jī)制加以約束和鞭笞。員工困擾在于：“做的越多，錯的越多，罰的越多”，因而不愿去承擔(dān)更多的責(zé)任，于是，一種“及格效應(yīng)”在企業(yè)蔓延。
      管理學(xué)“獎”與“懲”是以斯金納的強(qiáng)化理論作為支撐基礎(chǔ)的。獎勵那些符合企業(yè)目標(biāo)和利益的行為，以使這些行為得以進(jìn)一步的加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn)。當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合企業(yè)目標(biāo)和利益的行為時，采取“懲”的辦法，可以約束這些行為減少或不再發(fā)生。我們得承認(rèn)，理論好學(xué)，實(shí)施起來卻困難重重，因?yàn)檫@個度很難把握，而一旦這個度把握不好，就有可能產(chǎn)生許多無效的激勵。當(dāng)管理者和員工的主觀意愿都是以尊重這個企業(yè)的制度并能夠自愿為自己的行為負(fù)責(zé)，那么“獎”“懲”理論便有了一個更堅(jiān)實(shí)的支撐。而想要得到人的尊重，制度本身就得以人性為支撐。
      筆者相信，每一個堅(jiān)持長期發(fā)展并不斷壯大的企業(yè)都在努力探索一種能夠推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的長效機(jī)制。正如我們常常聽到的是，“獎”與“罰”都只是手段，所不同的是，“獎”是正向激勵，“罰”屬于負(fù)向激勵，而zui重要的是如何把獎懲與期望的結(jié)果有機(jī)起來，形成有效的激勵。對于企業(yè)而言，只有不斷健全管理機(jī)制，形成明確的績效管理目標(biāo)、完善的考核管理機(jī)制，方能促進(jìn)“獎”“懲”之間的良性運(yùn)作，并zui終推動企業(yè)的良性發(fā)展。
      一個企業(yè)、一個公司，能做到獎懲兼?zhèn)湮矣X得才算一個好企業(yè)、好公司。有一個成語叫“賞罰分明”，是說該賞的賞，該罰的罰，形容處理事情嚴(yán)格。那么光“懲罰分明”可真有點(diǎn)兒讓人痛心啊…
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