由于原材料*影響了整個產(chǎn)品鏈條，如鋼材的*不但影響了諸如壓縮機(jī)等零部件產(chǎn)品的成本，zui終也影響了空調(diào)整機(jī)的成本。所以，越是鏈條末端的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，就越要把成本管理前移到供方，從后往前按順序推動其供方加強(qiáng)成本管理，zui終使整個供應(yīng)鏈共同行動起來都在成本上下工夫，以達(dá)到降低成本、化解*壓力的目的。由于，空調(diào)行業(yè)本身就是起步成熟于市場經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，市場化程度較高，從起步時就是產(chǎn)品價(jià)格一路走低。因此，涉足空調(diào)產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)的企業(yè)在伴隨行業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出許多行之有效的應(yīng)付終端產(chǎn)品價(jià)格降低和原材料價(jià)格上漲的一系列辦法和經(jīng)驗(yàn)。

一、 建立以成本管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。
成本管理是一個系統(tǒng)工程，成本問題一定是一個系統(tǒng)問題。建立成本管理體系，可以從成本系統(tǒng)上全面和充分地識別、確定和消除提高成本因素，從而降低成本。原材料*，屬于成本增加的外部因素，*可以通過內(nèi)部的管理來消化。

2003年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的上市公司科龍，由于民營化機(jī)制得到了落實(shí)，使得在成本控制方面能夠較為*的執(zhí)行到位。特別是在整個空調(diào)市場價(jià)格大幅下滑不利環(huán)境下，成本控制是科龍實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的關(guān)鍵所在。將科龍的成本控制概括出來就是：設(shè)計(jì)精細(xì)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)量規(guī)?；?、管理信息化、庫存合理化、機(jī)構(gòu)精簡化和采購標(biāo)準(zhǔn)化。而美的則是確立了整體成本的發(fā)展戰(zhàn)略，通過實(shí)行“供應(yīng)商管理庫存”和“管理經(jīng)銷商庫存”的模式，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，減少了資金占用，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)，直接導(dǎo)致了材料成本和庫存成本的大幅下降，企業(yè)系統(tǒng)成本降低幅度超過50%。從供應(yīng)鏈管理的角度，反映出美的空調(diào)成功實(shí)施整體成本戰(zhàn)略的一個側(cè)面。
不論在制定消耗定額、.減少廢品損失還是增強(qiáng)員工成本意識。管理的加強(qiáng)和完善，就是為了消除工作中造成的人、財(cái)、物等各方面的浪費(fèi)，以此來補(bǔ)償原材料*成本，從根本上實(shí)現(xiàn)“堤內(nèi)損失，堤外補(bǔ)”?？梢?，建立一個行之有效的成本管理體系，能使企業(yè)受益終生。

二、尋求新的供應(yīng)渠道。
這次原材料價(jià)格上漲的特點(diǎn)是有增無減，且持續(xù)的時間較長。許多企業(yè)采取了尋求新的供應(yīng)渠道的辦法，如采用招標(biāo)采購的方式尋求材料價(jià)格較低的供方，尋求處理積壓產(chǎn)品(同類材料)的供方，有條件的企業(yè)還采取了實(shí)施采購等。在利用材料上，值得特別提示的是稅收問題。筆者在某壓縮機(jī)了解到，除了針對本次原材料*風(fēng)潮，他們特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。據(jù)該企業(yè)采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%。

三、中小企業(yè)聯(lián)合采購抵御風(fēng)險(xiǎn)。
中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)或另配件企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。

規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。海爾、格力、美的等大企業(yè)拼命壓迫另配件供應(yīng)商降低價(jià)格，他們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)中小品牌向零部件企業(yè)采購時，他們的腰板就挺得硬硬的。因此，2003年2月底，威力空調(diào)向包括TCL、東洋電機(jī)、志高等整機(jī)制造企業(yè)發(fā)出“聯(lián)合采購商函”，函件中就明確表示：為了降低材料采購成本，增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，威力有意和眾廠家建立采購聯(lián)盟，加大采購總量，降低采購成本。且不論威力的此舉zui終實(shí)施的如何，但在原材料成本大幅上漲的事實(shí)面前，威力此舉對于行業(yè)內(nèi)尚處于急需擴(kuò)大產(chǎn)銷的企業(yè)來說不失為一個好的想法。

在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，上述的跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。但目前同類中小品牌互為競爭對手，建立這樣的聯(lián)盟尚有許多觀念和實(shí)際操作上的障礙。

四、改變采購方式。
大型企業(yè)一般還會采取集中采購，加大訂貨量(但要控制供貨量)，有條件的可以進(jìn)行現(xiàn)金采購。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“就近采購”的原則，盡量縮小采購半徑，以節(jié)省物流成本。在原材料有規(guī)律地*情況下，企業(yè)還可以實(shí)行“躲峰采購”，也就是在原材料價(jià)格較低時多購進(jìn)，反之就少購進(jìn)，避開價(jià)格高峰。但企業(yè)應(yīng)考慮平衡好存貨成本和*成本的關(guān)系。

例如，電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購，從而達(dá)到訂貨量大。據(jù)透露，*一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。

有統(tǒng)計(jì)表明，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%～10%，采購環(huán)節(jié)管理的好壞，已成為企業(yè)降低成本，提升運(yùn)營效益的關(guān)鍵因素。面臨原材料成本上升、市場競爭加劇、利潤空間下滑的重重壓力的空調(diào)制造企業(yè)，尤其應(yīng)該重視采購管理環(huán)節(jié)。

五、以規(guī)模效應(yīng)來降低成本，增強(qiáng)化解*壓力的能力。
靠規(guī)模效應(yīng)來降低成本，用薄利多銷克服*因素，是非常有效的。我們可以清楚的看到，近幾年空調(diào)市場一直在走規(guī)?；l(fā)展的道路。從2000年開始，國內(nèi)空調(diào)市場從1000萬臺發(fā)展到2003年的1950萬臺，幾乎每年都是以400萬臺的市場銷量遞增。格力、美的、海爾的年銷售額也從2000年的100萬臺上下上提升到200萬臺左右，2003年接近或超過百萬臺的空調(diào)企業(yè)已達(dá)到10家。為什么國內(nèi)空調(diào)企業(yè)要急于拼命擴(kuò)大市場規(guī)模呢？雖然，空調(diào)企業(yè)的規(guī)模是不是越大越好，到底多大規(guī)模才能達(dá)到科學(xué)合理的配置，業(yè)內(nèi)也沒有一定的定論。但我們認(rèn)為，以規(guī)模效應(yīng)來降低成本，化解原材料價(jià)格上漲壓力也是他們擴(kuò)大規(guī)模的重要原因之一。

六、實(shí)行多元化經(jīng)營，避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。
海爾、科龍、春蘭、美的等空調(diào)企業(yè)都是家電行業(yè)多品種生產(chǎn)經(jīng)營的典型代表。多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，尤其是同類產(chǎn)品更是可以達(dá)到原材料的統(tǒng)一采購，同時還可以在營銷上達(dá)到互補(bǔ)?？讫?jiān)诳照{(diào)上不但采取了多品牌戰(zhàn)略，在原有科龍、華寶的基礎(chǔ)上又推出了康拜恩，還通過資本市場的運(yùn)作成功控股美菱，力圖打造制冷行業(yè)的的地位。目的都是為了在行業(yè)內(nèi)做強(qiáng)做大，達(dá)到增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力和能力。

在空調(diào)行業(yè)的企業(yè)中，這幾年在行業(yè)利潤大幅下降的情況下，不乏企業(yè)跳出行業(yè)向利潤更高的汽車、通信等行業(yè)進(jìn)軍。還有的另配件企業(yè)，為了避免*受制于人，也開始涉足整機(jī)生產(chǎn)。如浙江寧波的橫山集團(tuán)，是大的鈑金、塑殼生產(chǎn)基地，2002年投資3億人民幣成立了德貝里克電器公司，開始生產(chǎn)家用及戶式*空調(diào)。
七、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以差異化贏得應(yīng)對的主動權(quán)。

產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。所以對原材料*基本沒有多少承受能力。改變這種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

近幾年來各個空調(diào)廠都在這方面下了一定的工夫。海爾就是一個極為注重新產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)，2003年推出的氧吧空調(diào)就是一個成功的典型范例。在非典肆虐，別的空調(diào)銷售不暢的情況下，海爾卻能一花獨(dú)放，既抵御了非典造成的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，又化解了由原材料價(jià)格上漲的壓力。有些人說2003年是非典成就了海爾，其實(shí)他們只看到的是表象，從深層次上看是這和海爾*堅(jiān)持高品質(zhì)并能不斷大投入開發(fā)適合市場新產(chǎn)品的戰(zhàn)略是分不開的。

還有一些企業(yè)在產(chǎn)品差異化上很有個性化特色。如澳柯瑪新開發(fā)推出的充分追求家電美學(xué)化的木質(zhì)空調(diào)，海信、新科*以來孜孜不倦推廣的變頻空調(diào)，新進(jìn)入空調(diào)整機(jī)行業(yè)的德貝里克憑借*從事塑料模具的優(yōu)勢開發(fā)的外觀可與進(jìn)口品牌相媲美的高品位空調(diào)等等，在市場上都取得了不俗的業(yè)績。

其實(shí)，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本*的問題，恰恰相反，對任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說，成本zui小化、銷售zui大、效率zui高，都是一個日常工作中不斷追求和完善的過程。