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6SL3211-0AB21-5UB1西門子G110變頻器

西門子和GE誰更代表工業(yè)未來(3)

Bill Ruh也直言，創(chuàng)新即意味著變革，而任何一次變革，都不可避免地會(huì)觸碰當(dāng)前平衡狀態(tài)下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗與抵制。對(duì)于Predix這種被賦予特殊使命的“新生兒”，如果不對(duì)其進(jìn)行單獨(dú)“呵護(hù)”，則必然被公司的主流利益集團(tuán)扼殺在萌芽之中。

相比之下，德國企業(yè)素以穩(wěn)健著稱，在管理層做決策時(shí)，通常習(xí)慣于謹(jǐn)小慎微地仔細(xì)權(quán)衡各方利弊，并更傾向于選擇更加保守的方式解決問題，如西門子一般敢于選擇“重塑”的企業(yè)，都可謂鳳毛麟角。西門子在2014年進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，并成立了數(shù)字化工廠(Digital Factory, 簡(jiǎn)稱DF)集團(tuán)，一個(gè)名字聽上去如此與時(shí)俱進(jìn)的新集團(tuán)，實(shí)質(zhì)上更多地是基于原有業(yè)務(wù)單元的重組，而其智能制造解決方案業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度，與GE Predix相比，也相對(duì)遲緩得多。

或許是因?yàn)槲鏖T子對(duì)自身應(yīng)對(duì)數(shù)字化未來所應(yīng)具備的基本素質(zhì)頗具信心，其對(duì)于變革的渴望遠(yuǎn)不及GE。時(shí)至今日，西門子的整體組織機(jī)制仍然無法為其數(shù)字化戰(zhàn)略的推進(jìn)提供較為有效的支持。以西門子在IT與OT領(lǐng)域所擁有的如此全面的軟硬件品類與強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力、系統(tǒng)集成能力，以及豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果能夠以一種更加協(xié)調(diào)高效的組織方式，使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到大的發(fā)揮，那么它在數(shù)字化領(lǐng)域的表現(xiàn)將會(huì)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越。

周密計(jì)劃VS敏捷創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效提升了信息傳導(dǎo)的速度，縮短了市場(chǎng)反饋周期，同時(shí)大幅降低了改正與升級(jí)的成本，“速度”逐漸成為贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶。短則數(shù)周，多則數(shù)月的時(shí)間差距，勝負(fù)即分，甚至可能是市場(chǎng)*和被市場(chǎng)淘汰者之間的差別。這一點(diǎn)，在工業(yè)領(lǐng)域雖然沒有表現(xiàn)得如此，但也受到了不小的沖擊。

通過謹(jǐn)慎而周密的規(guī)劃與層層審批機(jī)制，致力于盡善盡美地一次性打造高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的德國模式，受到了源于美國硅谷的“敏捷創(chuàng)新”模式的挑戰(zhàn)。后者的制勝之道在于：把新的想法和創(chuàng)新快速投入市場(chǎng)，通過市場(chǎng)的反饋，不斷地改進(jìn)和修正，在糾錯(cuò)中達(dá)到*的成功。對(duì)于產(chǎn)品如此，對(duì)于業(yè)務(wù)模式亦然。

在這個(gè)問題上，GE再次扮演了勇于“破局”的*，目前開始試點(diǎn)采用敏捷創(chuàng)新模式，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)公司的行事風(fēng)格，借此逾越公司政治、預(yù)算周期以及來自于企業(yè)內(nèi)部的其他障礙。例如，GE將噴氣式飛機(jī)引擎上的部分零部件以“眾包”的形式在公司內(nèi)部進(jìn)行“招標(biāo)”，選拔具有競(jìng)爭(zhēng)力的工作團(tuán)隊(duì)，并為該團(tuán)隊(duì)配備一名創(chuàng)業(yè)家作為團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”，通過這種方式鼓勵(lì)式創(chuàng)新。

而西門子所表現(xiàn)出的姿態(tài)，則依然是堅(jiān)守系統(tǒng)化管理與規(guī)劃流程，在追求*的漫漫長(zhǎng)路上漸行漸遠(yuǎn)。然而實(shí)踐證明，那些德國專家眼中的“*產(chǎn)品”似乎并非每一次都能夠如預(yù)期一般被市場(chǎng)所追捧，而那些精心布局的“*商業(yè)模式”，也常常因?yàn)榕e棋不定而錯(cuò)過時(shí)機(jī)。

那是2003年的一天，西門子自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)部一群睿智的工程師，洞察到了中國風(fēng)電市場(chǎng)所孕育的巨大機(jī)會(huì)，并快速鎖定了核心零部件——變槳系統(tǒng)，在進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研之后，便開始了產(chǎn)品研發(fā)的漫漫之路，其間來自各個(gè)不同層級(jí)不同部門的各種異議和層層復(fù)審，將原計(jì)劃四年產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間表整整延長(zhǎng)了兩年之久。六年之后，當(dāng)西門子風(fēng)電變槳系統(tǒng)即將投入市場(chǎng)時(shí)，中國風(fēng)電市場(chǎng)的因投資拉動(dòng)而產(chǎn)生高速發(fā)展期早已宣告結(jié)束，取而代之的是因?yàn)楫a(chǎn)能過剩引起的大低谷，無奈之下，管理層只好終止了項(xiàng)目，取消了產(chǎn)品的市場(chǎng)投放。這就是傳說中的風(fēng)電變槳系統(tǒng)之殤!

傳統(tǒng)的周密計(jì)劃模式與新興的敏捷創(chuàng)新模式，可謂各有千秋，*對(duì)錯(cuò)之分。但后者靈活多變的特性，似乎能夠讓企業(yè)以更加適宜的方式在數(shù)字化領(lǐng)域這樣一個(gè)充滿未知與變數(shù)的世界里尋求生存與發(fā)展。

如果從這個(gè)角度出發(fā)，通權(quán)達(dá)變的GE顯然比穩(wěn)健保守的西門子更勝*。

當(dāng)然，西門子的管理層也深知因循守舊的潛在危機(jī)與變革創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要意義，并已經(jīng)嘗試從外界打破自己。例如，今年6月，西門子宣布成立一個(gè)名為next47的集孵化器與創(chuàng)投于一體的獨(dú)立創(chuàng)新組織，重點(diǎn)關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)智能、人工智能、機(jī)器人、自動(dòng)化機(jī)器、網(wǎng)絡(luò)安全、3D打印、VR/AR等領(lǐng)域。

為了不受公司傳統(tǒng)文化的羈絆，公司特別空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨國企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)投資管理重要職務(wù)的硅谷職業(yè)經(jīng)理人—— Lak Ananth擔(dān)任這一創(chuàng)新組織的“執(zhí)劍人”。

以期能夠以一種不同于以往的方式，培育式創(chuàng)新、加速技術(shù)轉(zhuǎn)化與發(fā)展，并盡力扭轉(zhuǎn)西門子在新一代青年人心目中“厭惡風(fēng)險(xiǎn)、保守刻板”的負(fù)面形象。

對(duì)于西門子而言，這種嘗試無論成功與否，都難能可貴。

尾聲

數(shù)字化未來之征程，路漫漫其修遠(yuǎn)，無論是昂首闊步一路疾走，志在以通用平臺(tái)一統(tǒng)江湖的GE，還是低調(diào)謹(jǐn)慎精耕細(xì)作，以定制化解決方案贏得客戶的西門子，都任重而道遠(yuǎn)。數(shù)字化未來充滿未知之?dāng)?shù)，江湖注定無法平靜。

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