【中國智能制造網(wǎng) 名家論壇】工業(yè)4.0是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而不僅僅是運營創(chuàng)新。為什么我反對把工業(yè)4.0等同于智能制造？制造只是一個生產(chǎn)運營過程，很多人把它等同于智能制造，這是有問題的。　　
　　“工業(yè)4.0”是智能制造嗎？
　　
　　我們熱衷一些概念，一些模式，不沾沾這些概念或模式，似乎就是落后了，似乎這些模式或者概念是點石成金的神秘法寶。近又熱了一個概念“工業(yè)4.0”，一提到“工業(yè)4.0”，你會想到什么？網(wǎng)上有一個很火的視頻，就是西門子的智能工廠或者叫無人工廠。我看很多文章都把“工業(yè)4.0”等同于智能工廠或者智能制造，真是這樣嗎？如果這樣去理解工業(yè)4.0，那是一種誤導，嚴重的話，有可能會耽誤我國整個工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程的。
　　
　　我就拿網(wǎng)上比較火的一個工業(yè)4.0案例——紅領集團先來說說，試著理解“工業(yè)4.0”與智能制造的關系。
　　
　　我曾經(jīng)到紅領的工廠去參觀，去之前，我久聞其名，用3C打印的理念，進行西裝的個性化定制，它號稱是中國工業(yè)4.0典范，是智能制造工廠。那么一提到是智能制造工廠，我腦海里出現(xiàn)的是一個就像網(wǎng)絡上西門子一樣的工廠，至少應該差不離。但是，一進去之后是什么景象呢?里面烏泱泱的全是人，可以講，紅領是一個勞動比較密集性的企業(yè)，它與我所想象的智能制造完全不同。
　　
　　那么，紅領集團錯了？實踐是檢驗真理的標準！紅領集團既然成功了，那么它所走的路就一定是對的。那么紅領是“偽工業(yè)4.0”嗎？我個人認為他就是工業(yè)4.0，貨真價實的工業(yè)4.0！那么他為什么和我們想象的工業(yè)4.0不相符呢？我想，可能是我們所理解的智能制造，我們所理解的無人工廠出現(xiàn)了問題。
　　
　　從紅領集團這個案例，反映出我們在實踐“工業(yè)4.0”需要理解以下五個命題。
　　
　　一、工業(yè)4.0必須厘清價值邏輯，回歸價值創(chuàng)造
　　
　　我們在實踐工業(yè)4.0時，首要的要厘清一個概念：業(yè)務邏輯與價值邏輯。
　　
　　今天上午，施煒老師談到，上個世紀90年代是一個管理概念爆發(fā)的年代，產(chǎn)生了很多種管理思維或者模式，包括李志華老師所介紹的阿米巴模式，還有海爾提出的人單合一模式，還有商業(yè)模式、業(yè)務模式、經(jīng)營模式、盈利模式等等，不一而足。這些管理概念或模式所描繪的圖景都非常美好，但是很多企業(yè)卻并沒有做出突破，或者說一直沒有做成功。為什么那么多美好的概念或模式，那么多失敗呢？我認為這其中存在的基本問題，是沒有把價值邏輯搞清楚。
　　
　　什么是價值邏輯？
　　
　　你的客戶到底是誰？你到底要為他解決什么痛點或需求？他們?yōu)槭裁促I你的產(chǎn)品而不去買競爭對手的？客戶需要花多少成本帶來多大的價值，也就是他為什么愿意為你的產(chǎn)品付錢？你的業(yè)務到底是什么？我們的客戶在哪里？客戶如何決策？我們又如何讓客戶認同我們的產(chǎn)品?很多企業(yè)看起來商業(yè)模式很美麗，概念很超前，但是遲遲不能突破，其實它的核心問題也在這里。很多企業(yè)說的模式，往往以自我為中心，構建一個“美妙的業(yè)務邏輯”，但是并不是從客戶出發(fā)，思考清楚如何為客戶創(chuàng)造價值！所以，不論是工業(yè)4.0，或者是很多新的商業(yè)模式，我覺得主要的問題是一定要把“模式”忘掉，回歸到客戶、回歸到價值、回歸到創(chuàng)造價值，回歸到現(xiàn)金如何回流，然后，回歸到實現(xiàn)突破的現(xiàn)實問題，一個一個去解決，“模式”就這么一步一步的走出來了！
　　
　　回到紅領的案例，不妨先作一個假設：假設紅領現(xiàn)在才開始做工業(yè)4.0，它會怎么做？假如它想到工業(yè)4.0，就是智能制造、無人工廠，于是開始搭建系統(tǒng)，開發(fā)各種軟件，開始裁掉員工，全部使用機器人，那么它會怎么樣？它一定會倒閉!
　　
　　為什么這么說呢？因為這樣做，成本太高，系統(tǒng)太復雜！要搞清楚這個問題，我們先看看紅領模式的運作過程：
　　
　　紅領的智能制造，首要的是完成了設計數(shù)據(jù)化。它通過多年的西裝制造經(jīng)驗，把各種人的體型以及各種西裝的版式等等數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)庫。
　　
　　第二，在定制化生產(chǎn)上，紅領是人機協(xié)同。通過流水線來實現(xiàn)規(guī)?；托?，通過人來實現(xiàn)個性化和柔性管理。比如，當我量好尺寸后，進入系統(tǒng)，新的訂單產(chǎn)生，每個訂單都一個射頻識別卡，每到一個工序，工人將該識別卡一刷，電腦屏幕就告訴他，這件衣服，在這個工序應該如何操作。比如，裁剪的工人在終端上通過刷卡，電腦就會告訴他這件衣服如何裁剪，當他完成了作業(yè)，把裁剪好的布料架在特制的衣架上，通過滑軌，自動滑到下一個工序。下一個工序也由人來操作，同樣是通過刷卡，電腦上即會出現(xiàn)其相應的作業(yè)標準，那么這個工序的工人就按電腦顯示的標準繼續(xù)操作。所有的工序都是這樣完成的，直到一套西裝成品的誕生。
　　
　　所以紅領的個性化與柔性并不是“智能化”，是“天然智能”——通過人來實現(xiàn)的。為什么這么做？因為這么做，在現(xiàn)階段成本是低的。如果針對每一道工序去開發(fā)機器人，而這種機器人又不會是批量的，那么顯然其開發(fā)的成本是巨大的，可能還需要很長的磨合期，所以如果要這么干，可能它就被拖跨了。
　　
　　所以我的個觀點就是一定不要被過多的概念和模式?jīng)_昏頭腦，要把腦海當中的概念忘掉，回歸到客戶，解決客戶的問題；回歸到怎么實現(xiàn)收入，怎么降低成本，怎么盈利，回歸到客戶為什么選擇你而不去選擇競爭對手，這才是重要的。
　　
　　厘清業(yè)務邏輯和價值邏輯非常重要！我再舉一個例子。
　　
　　大概是2015年5月份，我與彭劍鋒老師、施煒老師去一家非常的工控企業(yè)交流，他們的老板一直在講要做工業(yè)4.0，要做智能工廠，甚至已經(jīng)開始和某家電企業(yè)合作。當時他說，要未來智能工廠的標準，像英特爾一樣占領智能工廠的制高點。回來以后，針對他們的情況，我進行了思考，并寫了一個項目建議書。這個建議書的核心就是要從價值邏輯出發(fā)，否則可能會有問題。
　　
　　我們先來看看英特爾。坦率地講，英特爾在做平臺戰(zhàn)略的時候并不是一開始就設計好的，而是在無意之中一步一步發(fā)展而來的。無意中，富士通曾經(jīng)讓英特爾生產(chǎn)游戲機的芯片給了格魯夫啟發(fā)，因為，根據(jù)摩爾定律，IT產(chǎn)業(yè)，計算的效率是關鍵，而芯片是效率的核心，所以做芯片必然會很有前途，于是花了大概幾萬美金，從富士通手里把芯片買過來，開始存儲轉向了CPU。但做著做著，發(fā)現(xiàn)客戶并不買賬，為什么呢？因為客戶花了大價錢買率的芯片，但是電腦整機的效率并沒有提高。因為，其它的東西如聲卡、顯卡等等不配套。所以就逼著他們開發(fā)總線，如是，英特爾聯(lián)合IBM、微軟、惠普等巨頭形成一個行業(yè)聯(lián)盟，進行總線開發(fā)，并進行開放，形成一個軟件開發(fā)平臺，讓所有的應用基于該總線進行開發(fā)，于是乎，英特爾的春天來了，一不小心做成了標準。
　　
　　但是如果你從一開始就要做標準，我認為一定是做不成的，因為你沒有人愿意讓你去扼住他的咽喉，沒有人必須遵循你所提供的標準。這個暫且不說，那么為什么英特爾做IT產(chǎn)業(yè)的制高點，形成標準戰(zhàn)略就一定會成功，而我所講的工控企業(yè)這么做會有問題呢？
　　
　　英特爾的成功是因為它為極大規(guī)模的用戶創(chuàng)造了巨大的價值。從而能幫助他的客戶極大的提高盈利能力！英特爾創(chuàng)造的價值是極大地提高了客戶的產(chǎn)品性能，而電腦行業(yè)本身的市場需求就是巨大的，所以一旦把這個產(chǎn)品改良之后，必然會贏得巨大的市場價值。因此，它無意的標準，客戶都愿意買單，一不小心就成了所謂的“標準戰(zhàn)略”。